某园区智能化集成项目

随着近几年各类园区数量呈几何基数的增长，并且已经达到了由建设到运营的阶段，园区智能化管理是园区管理方非常重视的领域。业主方已经把园区智能化系统作为园区实力展示以及提高日常工作的重要工具，也是园区提高服务的重要手段之一。

王总是某电信工程总集项目经理，在投标时候委托我司书写园区智能化集成系统部分的标书投标工作。因此项目启动时候由我司承接智能化系统集成部分，但是由于总集工作非常多，涉及到设计、施工、设备厂商协调、商务等众多工作，等到与我司商务确定时候，时间非常紧张，而且王总在项目利润上留给我司的空间有非常少。

王总在项目商务启动时候就召集了监理，设备厂商以及我司技术人员，讨论了技术框架，给出了响应的项目节点，我司也快速的给出了可行的方案，在功能、实施节点以及客户接受度上给出了建议。王总从总集角度考虑将后面与设备厂商的协调以及商务谈判都委托给了我司。

由于时间非常紧张，以及是政府园区，数据安全性考虑，我司派驻了项目经理常驻现场以提高沟通效率。不过在真正介入讨论才发现两个重要方面的问题可能影响项目的验收：第一是招标的技术规格书写的过于泛和广，落地到功能列表时候会存在比较多的差别和误差。但是客户由于变更流程过于复杂，非常不乐意修改技术规格书。第二是总集方对新型的智能化设备了解不多，和设备厂商的功能沟通不够充分，在定义系统功能的时候是早期没有沟通的，这导致了商务成本增加以及设备的对接周期加长。

为了不影响整体项目进度，项目经理同时做了三件事情，首先和技术人员快速的定义需求规格书，并将需求规格书与项目总集以及监理、业主同步信息。第二件事情是与设备厂商的对接架构、拓扑、接口信息进行技术讨论，以便开发人员快速启动开发，并且减少沟通成本。第三件事情是与商务人员合作，确定与总集，设备厂商之间的合同范围，保证项目商务风险降低最少，设备厂商可以保持顺畅的技术支持。

从我司角度看本项目值得学习和积累的经验：

1.   智能化集成系统对于集成公司来说是非常痛苦的角色，即要协调总集的工作，也要协调设备厂商的工作。中间涉及总集的总体进度导致项目的延期，设备厂商的配合导致的项目需求不准确等等因素。参与方多，项目风险就会加大。

2.   这时候需要项目经理具备的能力首先是项目拆解能力，任何一个小的节点都必须把控，存在问题时候必须有能力将信息传递到所有人那里，包括业主，总集，监理以及设备厂商。

3.   其次项目经理需要能够具备抓住核心问题的能力，即无论情况如何变化，必须保证核心路径能够按计划完成。项目经理需要能够将需求，技术路径能够准确的传达到开发人员这边，并且给出合理的意见。

4.   项目经理同样要能够帮助商务人员解决影响项目进度的一些商务推进问题，从技术角度给出合理的方法。